申菱环境CIO吴斌：数字化转型这道“必选题”，制造企业答对“升级” 答错“出局”
发布时间：2023-03-23 游览量：2022
春节之后，随着制造业企业的复工复产，不少地方政府陆续开展了制造业数字化转型行动。比如重庆市政府将通过25条与企业相关的扶持政策和开展8类专项行动，推动制造业企业加速数字化转型。
伴随着疫情影响的逐渐减弱和国际竞争的不断加剧，全球制造业的数字化转型正在加速推进。中国作为全球的制造业大国、全球供应链体系最完备的国家，只有快速实现数字化的升级和转型，才能持续在风高浪急的新局面中保持“中国制造”的优势。
当前，不少企业已经意识到数字化转型的重要性和迫切性，也从多个方面开始布局和探索企业的数字化转型。根据工信部国际经济技术合作中心的调研结果看，企业若想实现全方位转型，需要突破四个困局：一是制定战略目标；二是找准切入点，挖掘实施场景；三是平衡效率韧性，提升响应速度和抗风险能力；四是共创创新生态，加强与生态系统的互动。
不难看出，制造企业数字化转型的“难题”不仅仅体现在内部的战略规划、落地应用上，还体现在外部的生态圈的联动性和对复杂环境的忍耐性上。虽然数字化转型很困难，大部分制造企业仍然在转型升级的道路上，已经有企业成功“上岸”，开始享受数字化制造带来的“红利”。
广东申菱环境系统股份有限公司（以下简称：申菱环境）就是一家已经成功实现数字化转型升级的制造业企业。为了深入了解申菱环境是如何实现数字化转型的，我们专访了申菱环境CIO吴斌。
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在申菱环境CIO吴斌的眼中，数字化转型并非一蹴而就，需要分阶段进行。他认为，企业数字化转型分为三个阶段：透明化、数字化和智能化。透明化是指企业通过不断的搭建各种信息化系统，支撑整体的运营体系和研产销的运作；数字化是指企业开始把数据当作生产资料，通过各部门数据的分析和处理，帮助企业进行生产管理和整体的运营管理；智能化是指依靠数字化的IT能力，为公司的管理升级、经营模式升级和产品的智能化升级提供支持和帮助。由此可见，申菱环境对于数字化转型的理解并不是盲目的搞技术装备升级，或者简单的设备更迭或者“上云”，而是有一套完整且逻辑紧密的升级框架和战略方向。落实到业务推进上，更能看出这种思考背后强大的支持力。申菱环境此前的业务是生产、研发、销售特种温控装备，也就是中央空调等产品。站在传统的视角来看，把产品卖给客户就算完成了交付，售后服务与客户的粘性并不强。而在数字化转型升级后，申菱环境对产品的认知提升了更高的维度，客户需要的可能不仅仅是一套冰冷的设备，更需要的是一套节能节费的管理方案，也就是除了对温度、湿度等控制之外，还想要更节能、更省钱。基于此，申菱环境研发出了“菱碳云”AIOT平台，这套方案的落地不仅解决了客户的管理需求，结合申菱的节能设备系统规划，整个的运营成本也比传统建筑楼宇的运营成本下降80%。目前申菱环境已经演变成了一家集方案规划、系统设计、设备定制、集成实施、调试交付、智能群控、智慧运维于一体的现代化企业。从冰冷的设备到温暖的解决方案，从被动的检测检查到主动的观测和调参，数字化转型升级增加的不仅仅是科技含量，更多的是帮助客户降本增效的服务和支持。让申菱环境与下游客户的关系不再是基于“钱货”的“一锤子买卖”，而是基于信任的生态共建关系。这种角色和视角的转变得益于企业数字化的转型，而企业数字化转型的关键，在于企业一把手的重视程度。吴斌认为，企业的数字化转型是“一把手工程”，需要公司老板躬身入局，持续推进才能有可能顺利完成。当然，这并不是要让一把手做项目经理，老板需要有自己的想法，是不是想把企业变成一个数字化、科技含量高的企业，这一点很重要。其次，企业在数字化转型过程中，中基层力量不可缺少，然而很多企业的中基层人员都是跟着企业一起成长，对于数字化管理的能力大多有所或缺，所以他们是决定管理好坏的决定性作用。第三，不同企业间面临的状况并不一样，其数字化所处的阶段也不尽相同，很难用某一个标准来衡量企业数字化的进程和最终的实现效果，所以这就需要企业一把手必须当好“掌舵人”，根据公司特点来确定数字化的战略。拿申菱环境来说，公司很早就形成了自己的数字化工厂模型，在公司副总裁崔梓华博士的带领下，申菱环境的数字化建设取得了重大成效，形成了从客户需求到产品设计、工艺、制造、检测、物流以及交付的全流程数字化应用。同时，申菱环境在智能制造方面获得了省、市相关立项及荣誉认可，比如2017年广东省省级工业和信息化专项——制造业与互联网融合发展试点示范项目，2018年广东省智能制造试点示范项目、2022年获得佛山市智能制造示范项目二级工厂认定等，这些都离不开崔博士的引领和付出。由此可见，企业一把手对于企业数字化转型升级的成败起到至关重要的作用，他就是企业数字化转型的“总指挥”，需要为数字化转型指明方向和纠偏，使得转型战略能顺利执行和落地。毕竟如果方向出现偏差，越努力效果越差。数字化转型除了需要企业一把手的高瞻远瞩外，更需要IT的支撑。不少公司在进行数字化转型过程中，从外部采购或者自研很多系统或者软件，给各个职能部门、一线员工和车间设备装了不少数字化工具，可最终的效果并不好，管理者也很难掌握到业务的进展状态、设备的运行状态等。申菱环境在转型的过程也遇到了类似的问题。例如，申菱环境上线了MES生产系统、EHR系统、SAP系统等，这些系统支撑着公司产研销供一体化业务的运作，但各个系统之间却是相对割裂，无法集中展示和分析。而且，工厂生产作业管理还是用传统的电子看板和报表，难以直观、实时展现业务状态。为此，申菱环境决定与思迈特软件携手，基于其智能BI平台——Smartbi，搭建生产指挥调度中心，通过对生产过程实时数据收集、管理、跟踪、统计分析，实现生产制造执行过程的精细化管理，满足申菱环境数字化升级需求。Smartbi的引入使得申菱环境的数字化转型往前迈了一大步。首先它给不同岗位的人员提供了与之匹配的工作视角，比如：基层管理者可以直接看到本小组的工作进展状况，中高层管理者也根据权限不同，可以了解到更加详细的经营管理分析报表。它的好处是，当某一台设备或者某个业务环节出现问题时，管理者可以非常形象、直接地看到问题的来源、解决的进展过程等，让管理者更具有宽广的视角。其次，Smartbi带来的现场管控度很强，就是它能动态地展示生产车间的状况。申菱环境在此基础上专门成立了生产指挥调度中心，通过这个指挥调度中心，管理者能实时了解到每个工单的生产情况、设备运转情况、现场的环境状况等，这样就大大减少了以往的巡视管理方式，用主动管理代替被动式管理。BI项目建成后，助力申菱的整个运营过程实现可视化、可预警、可监控、可变革与创新，促使部分订单产品研发周期缩短了42%，生产效率提升28%，为公司经济效益的进一步提升打下了坚实的基础。
其实，智能工厂车间数据可视化大屏BI解决方案在国内也有很多厂商在布局发力，但是能满足申菱环境复杂需求的厂商很少，这也是Smartbi的优势所在。吴斌告诉数据猿，申菱环境在考察选择合作伙伴上经过了深思熟虑，也调研过思迈特软件的其他合作伙伴的使用状况，最终选择与思迈特软件合作主要是基于Smartbi的三个优势。
第一，Smartbi是一款轻量级的一站式大数据分析平台，从企业的投入产出比来看，非常适合制造型企业的需求应用。第二，大多数制造业企业的IT技术人员数量比较有限，申菱环境也是如此，这也就意味着企业不可能在开发上投入太多资源，更希望平台系统能让IT技术人员快速上手使用，而思迈特软件的产品简单易用、免培训的特性非常符合让IT人员快速上手，实现各种报表的生成。第三点其实是非常关键的因素，Smartbi可以支持多个数据源。申菱环境在数字化过程中引入了很多系统，比如HR、CRM、ERP等，除此之外，还有各种生产设备上的数字化工具，也在不断的产生各种类型的数据，所以这种多数据源、数据量庞大、数据类型丰富的情况对大数据分析平台的要求会更高，毕竟从数据采集、数据处理和数据建模分析的难度都很大，而Smartbi恰好可以有效的对接申菱环境的各类数据源，打破数据孤岛，统一整合数据，而且还能将数据快速进行处理和分析，实现不同管理者的需求。不得不说，Smartbi对于申菱环境的支持打通“任督二脉”，一方面将海量数据实时处理呈现出来，另一方面在业务优化、业务决策过程中支持申菱环境在数据化运营中不断进步。申菱环境在数字化转型升级上的成功虽然是个例，但也可以为中国制造业企业的数字化转型升级做样本。当前，中国制造业企业的数字化转型还处在初级阶段，不少制造业企业甚至还处在观望状态，尤其是中小企业，面临的难题还很多。数据猿梳理了制造型企业在数字化转型方面遇到的六个难题：1、企业领导者没有意识到数字化转型的重要性和必要性
2、疫情之后，很多制造业企业更关注企业的生存问题，数字化转型前期投入高、有风险，短期难以有效果，所以重要程度被后置
3、企业用了很多软件系统，但是彼此不融合，形成了信息孤岛，进一步整合的难度较大
4、不少制造业企业本身利润率很低，缺少足够的资金推动数字化转型
这六个问题归根结底就是“想不想做、能不能做、怎么做”的问题，如果再深挖一层，这六个问题更底层的原因可能跟中国的大环境有关。吴斌认为，大多数中国制造企业在整个产品链中，仍是属于低中端产品供应及组装，很少有高端产品，高端产品一定是智能产品，所以这对企业数字化的程度要求也就更高。
中国制造业在过去几十年一直在吃“人口红利”，而最近几年开始，中国的“人口红利”慢慢减少，如果还想继续吃“人口红利”，企业只能搬迁到东南亚等国家，所以中国制造业的产品必须由低中端向高端升级， 中国制造业的制造能力也必须由低端制造向智能制造过渡。因此，中国的制造业企业数字化转型迫在眉睫！中国与欧美国家的制造业企业在数字化转型上有所不同。首先，欧美国家的起步较早，所以从时间维度上比中国企业要早；其次，由于各个国家的体制机制、发展阶段和产业基础不同，所以在数字化体系上也有所不同，推进产业数字化的侧重点也不同。比如：英美国家从“自由探索”向“政府干预”转变，德法两国通过政府直接引领，营造优越的产业数字化生态系统，而日韩等国则以问题为导向，重视基础研究和技术研发，中国则立足本国的优势产业，寻求数字化新变革。尽管中国在数字化转型升级上起步晚，但并不代表没有优势。一方面，中国制造业企业的“人口红利”还未完全耗尽，而且搬迁到东南亚国家的制造业企业也需要一段时间的稳定和沉淀，所以这段时间恰好是进行数字化转型的最佳时机，也可能是“最后的良机”，所以制造业企业还有“蜕变”的机会。另一方面，中国拥有全世界最完备的产业链体系，制造业企业的数字化转型并不仅仅是企业内部的转型，还需要与外部客户、供应商实现打通，试想一下，如果能与上下游的渠道通过数字化打通，这无疑将进一步加强中国制造业的“护城河”，真正实现智能制造、工业强国。不得不说，疫情在无形中加快了数字化转型的步伐。对于绝大多数制造业企业来说，数字化转型是一道“必选题”，表面上看数字化转型是引入各种系统、工具，但实质上，它是企业自身的一场“变革”，而且做得好就可以实现“华丽转身”，产品、效率、业务、利润进一步提升，如果做不好，可能将面临市场的“淘汰”。随着疫情对生产和生活的负面影响逐渐消退，中国经济的复苏势头远超预期，制造业企业的信心正在逐步恢复，数字化转型的新机遇正在被越来越多的“鸭先知”抓住。
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